作者：龔進輝
自2016年10月阿里董事局主席馬云提出“新零售”概念以來，各行各業都掀起思變、探索的熱潮，但由于新零售既沒有標準答案，也沒有統一路徑，落地成為老大難。天貓新零售公開課作為新零售風向標，自然吸引眾多品牌前來取經，分享者包括天貓高管和品牌代表，他們在近2年的實踐中積累了一定心得和方法論。
眾所周知，新零售的根本驅動力是消費升級和技術革新，在平臺愈發強調資源開放和對外賦能的今天，品牌通過自我技術升級來完成人貨場重構緊迫性并不高，反觀理念升級和組織優化才是當務之急，敢不敢擁抱變化、加大投入，決定品牌轉型新零售到底是喊口號還是動真格。
如今，組織升級已成為打贏新零售的關鍵一戰，不少品牌在團隊建設、激勵、考核等方面遇到困惑甚至陷入誤區。比如新零售時代，電商團隊如何重構？是否應該引入更多的市場、營銷、PR、CRM甚至供應鏈人才？他們又將如何與原有團隊融合？
新零售是品牌一把手工程
新零售時代，盡管天貓更多扮演的是“搭臺”角色，“唱戲”的品牌才是主角，但其仍有義務在組織升級方面做出表率和啟迪思考。在我的印象中，近2年來，天貓經歷了4次組織架構調整：
一是聚劃算與天貓合并，變陣為“三縱兩橫”的網狀協同體系；二是鑒于天貓將成為阿里新零售基礎設施的基座，阿里決定恢復設立天貓總裁；三是阿里云零售事業部并入天貓，成立天貓新零售平臺事業部；四是為聚力新零售，天貓調整為六大事業部+平臺營運事業部、新零售平臺事業部兩大支撐部門。
再加上阿里在集團層面成立“五新執行委員會”，統籌阿里、螞蟻金服、菜鳥網絡等阿里生態體系內的所有力量，并在技術、物流領域分別計劃投入1000億。不得不說，為了確保新零售戰略穩步推進，阿里在組織保障上下足了功夫，而且從頂層設計到基層落地，都有清晰的思路。
如今，阿里新零售已從當初的混沌狀態發展到遍地開花，既孵化出盒馬鮮生、無人零售系列等新物種，又將物流拉到分鐘級配送的新高度，漂亮的財報證明了大象可以跳舞。盡管阿里的組織升級未必適用于所有品牌，但一個普適原則值得所有品牌借鑒，即新零售是一把手工程。
天貓新零售事業部總經理葉國暉提醒道，品牌要想和天貓做好新零售，首先要下定決心進行一場組織架構升級，這是作為一把手的首要決策之一。由此可見，天貓正加速全球品牌組織升級。
一個重要的原因在于，新零售是一個破舊立新的過程，既牽涉企業組織如何改變的根本性問題，又很可能會破壞既有利益格局，只有一把手徹底想清楚，才具備操作可能，如果一把手不重視，基本上搞不起來。馬云、張勇對新零售高度重視且分工明確，使阿里新零售戰略從決策到執行高效、準確。
品牌組織升級的可行路徑
在商業數字化轉型過程中，組織變革并不是招聘新零售相關人才、變更匯報流程那么簡單，而是一項系統工程，可行路徑是：理念升級放在第一位，其次是系統升級、能力升級，再進行組織優化。
理念升級方面，新零售講究以人為本、以消費者為中心，品牌需要基于消費者視角去構建整個新零售的經營思路，體驗為王是不二法則。
阿里CCO（首席客戶官）吳敏芝曾表示，新商業環境下，無論是經濟形勢還是消費者都發生顯著變化，商品經濟向體驗經濟躍遷，消費者從“買得到”、“買得好”向“買得爽”升級，體驗成為核心競爭力，品牌必須驅動組織從服務向體驗的能力升級，更敏銳、快速地搶占和填充“消費者體驗”這塊價值洼地，創造增量價值。
系統升級方面，主要指技術驅動商業變革，品牌需要加大技術投入，真正擁抱科技，才能完成基于大數據的人貨場重構，從而提升經營效率，并為消費者創造更大的價值。
能力升級方面，新零售對人才提出新的要求，既包括傳統崗位職能升級，比如推廣崗位如何利用直播、短視頻等新媒體強化與用戶互動，也催生出一批新的崗位設置和人員儲備，比如BI（商業智能）崗位、全渠道管理崗位等。當然，還包括交叉性融合性的崗位探索，比如全域營銷崗位。
事實上，理念升級是品牌轉型新零售的最大挑戰，明知可能面臨陣痛，敢不敢變革創新、加大投入考驗品牌一把手的決斷力?？朔砟钌夒y點后，系統升級和能力升級反而相對容易，前者天貓是品牌轉型升級的主陣地，可助力商業要素實現數字化，后者既可以從內部培養和儲備，又能重金招攬空降兵。
組織優化方面，通過生產關系的優化，實現流程機制、職責和權利的重塑。品牌應專門成立新零售部門，把營銷、品牌、渠道等相關部門協同起來，新零售部門的負責人一定要向一把手直接匯報。同時，傳統管理模式強調控制，容易扼殺創新，如今應多給愿意行動的年輕人更多機會，掀起創新的“鯰魚效應”。
總之，只有組織發生根本性變化，才能真正改變整個新零售。用阿里人力資源資深總監張菲菲的話來說，以前的組織變革是大刀闊斧的流程再造，新零售時代的組織變革則是無處不在的碎片化變革，如果沿用原來的人才理念、組織方式，今天的企業將無法登上新零售航道。
警惕組織升級的兩大誤區
品牌轉型新零售，需要強有力的組織能力作后盾，兩個問題需要重點關注：
一是明確品牌核心競爭力。由于新零售沒有一套標準答案，所以不同品牌側重點各異，有的從柔性供應鏈著手，有的發力直播來強化用戶體驗，有的注重大數據應用于各大環節......品牌只有發現并確立自身在新零售時代的核心競爭力，才能有針對性地提前培養、儲備人才，并組建新零售部門來統籌全局，而不是有錢任性到處挖人、分工不明確。
二是明確品牌戰略方向。新零售戰略從上到下傳遞的過程中，涉及到營收策略、市場及客戶策略、內部流程管理策略等，每個層面的變化都需要堅實的人才梯隊及時跟進，理想狀態是具備清醒的頭部、堅韌的腰部和有力的腿部。如果品牌戰略方向只是一把手和少數高管的共識，分解落地將尤為困難，越往下沉越發無力。
其實，上述兩大問題也是品牌在新零售實踐中最容易犯錯之處。據天下網商報道，淘寶大學學習運營中心負責人安秋明曾一針見血地指出，品牌操盤新零售存在兩大誤區：
一是組織分工不明，缺乏最終負責人。新零售牽頭團隊五花八門，有電商部門、渠道部門，也有營銷部門，到頭來演變為一把手掛帥，本質上仍沒有牽頭人。安秋明建議，通過設立行動小組的方式，去探索新的業務方向，未來行動小組可以升格為正式的企業組織。
二是新零售藍圖只停留在高層決策，很難在基層落地。很多零售企業雇傭了大量導購，他們每天只賣幾件產品，剩下時間站在柜臺前無所事事，這種低效的工作狀態顯然不利于新零售戰略落地。難怪安秋明會感慨，再好的頂層設計，往下落地也離不開門店一線人員，他們不僅是執行任務的螺絲釘，更是把握機會、價值創造的先鋒兵，關乎新零售實踐的成敗。品牌需給予一線人員更多機會去探索，寬容他們的行動。
在我看來，新零售時代的組織變革，本質上是不斷擁抱變化、引領變化、創造變化的過程，想要徹底革新，離不開強大文化基因的引領，資源會減少甚至枯竭，但文化生生不息。文化基因引領組織變革的核心是抓住消費者，以消費者的價值導向為依歸，去進行構建和演變。
正如阿里19年來不斷推陳出新，始終沒有脫離“讓天下沒有難做的生意”這一重要使命，品牌在所有業務決策中，也應不斷審視、復盤是否堅持了用戶價值，是否圍繞用戶價值去構建業務邏輯和組織邏輯。當然，更重要的是對企業文化的相信，才能讓所有的堅持、復雜的協同變得更容易，不斷挑戰自己，創造更多商業的無限可能。
結語
品牌數字化轉型主引擎，這是天貓總裁靖捷明確的2018年天貓三大使命之一，品牌跟著天貓做新零售，就要做以前不敢做的決定、承擔以前不敢承擔的責任、搞定以前搞不定的目標。正如GUESS大中華區CEO Jose Blanco所言，全球品牌在數字經濟時代面臨的最大問題，看似是IT系統的落后，本質是傳統商業的包袱。所以，品牌不妨先主動從最根本的組織變革做起。